Costco入華，讓很多消費者注意到了“自有品牌”。它不是個新概念。如果你常逛線下商超渠道，一定會發現擺在7-Eleven和羅森里貼著自家標簽的面包和果汁、屈臣氏的Collagen面膜，或是盒馬的“日日鮮”，以及占據永輝生活生鮮區主要位置的“彩食鮮”。蘇寧在今年2月，推出了小biu智能空調，之后又連續發布了自有的掃地機、冰箱洗衣機等十多款產品。
自有品牌帶來的高毛利，是擺在零售商面前的誘惑。此前中國商業聯合會副秘書長王耀接受媒體時表示，部分自有商品的毛利，能比品牌商品高出20％。沃爾瑪占總SKU30%的自有品牌，貢獻了近50%的利潤。誰不眼紅？
但尼爾森的一份報告，顯示出的是中國自有品牌的新手地位：中國自有品牌的銷售占比只有1%，相比之下，全球自有品牌的銷售占比為16.7%，歐洲則在30%以上。
從2005年就開始啟動自有品牌的天虹，目前自有品牌銷售占比已經是行業較高的水平，近10%。據零售業內人士估計，永輝超市、大潤發、步步高、家家悅等國內零售商基本不會超過這個比例。
“一般情況下，自有品牌的占比，大部分企業做到3%到5%時，基本上就處于停滯的狀態。”天虹自有品牌總監王濤曾在一次公開演講時表示。
盒馬在一眾停滯的自有品牌中間格外顯眼。去年年底，盒馬的自有品牌SKU占比超過10%，如今自有品牌率已經翻番，達到20%。盒馬X會員店的自有品牌率更是高達40%。
“今年上半年，我們大概有兩萬多的SKU進入了銷售渠道，其中有六千多個是我們的自研發商品”，盒馬商品采銷全國總經理趙家鈺表示。
盡管盒馬內部更喜歡提及Costco的模式，但如果關注“自有品牌帝國”ALDI在美國的發展，會發現盒馬與它有非常多相似之處：都注重商品力的創新，通過自有品牌建立商品稀缺性，與供應商保持緊密關系、比同品質大牌更平價。
盒馬樂于稱自己是一家“快時尚”公司，“快”在新品開發速度是傳統行業的3-4倍，“時尚”則體現在盒馬過去不斷創造出引領業內模仿的爆款產品。在趙家鈺看來，盒馬的“秘密”是“向商品要流量，向供應鏈要效率”。
為什么中國零售商們很難做大自己的品牌，盒馬“快時尚”生意或許能回答這些問題。
國外零售巨頭們的啟示
中國少有做大的自有品牌，或許能從更成熟的巨頭身上找答案。
自有品牌的誕生，和20世紀末70年代初全球經濟低谷期并行。當時，歐洲開始自有品牌浪潮，商超們開始賣簡易包裝、不做營銷的性價比商品。
講究“性價比”是自有品牌的基因。從上世紀80年代就開始開發自有品牌的沃爾瑪，在中國推出加工食品和日用品品牌惠宜（Great Value）。從惠宜這名字就能看出來，它主打的是高性價比。大潤發的日化品牌大拇指，比頭部品牌便宜6成。
但發展到現在，自有品牌的魅力顯然已經不止于“性價比”。就連曾經以“廉價超市”稱號聞名的ALDI，也通過自有商品收獲了“平價”以外的認可：能買到高端和獨家商品的“自有品牌帝國”。
說ALDI是“自有品牌帝國”，一點不假：以沃爾瑪為代表的商超，自有品牌占總SKU的比例大多在30%-40%之間，而ALDI的自有商品SKU占比能達到90%以上。它推出了覆蓋各個類目的數十個自有品牌，包括主打純天然的食品品牌Simply Nature、無麩質食品liveGfree、運動健身食品Fit&Active，還有專門做嬰兒用品的Little Journey。
1976年，第一家ALDI在愛荷華州開業時，靠便宜貨吸引人，巨頭們也瞧不上它當時的規模。但它花了超過40年時間開出1800家門店，成為美國第三大零售商，還通過商品力讓零售界給它一個“沉睡的巨頭”的稱號。
如果說ALDI對中國零售商們有什么啟示的話，是自有品牌的創新和開發已經成了DNA一般的存在。
但擺在中國傳統零售商面前的困境是，它們做自有品牌時切入的品類、內部的組織架構設計都和國外零售商不同，很難完全照搬。
國外巨頭們做自有品牌，大多關注食品生鮮領域。而國內零售商做自有品牌，大多從紙杯、垃圾袋、紙巾等日用品切入。這些商品消耗量大、生產成本低，品牌之間的差異不大，消費者沒有忠誠度，哪便宜去哪。但當所有人都在賣便宜的垃圾袋時，吸引來的還是一群只愛比價、不看品牌的消費者。
這或許可以解釋網易嚴選的沒落和拼多多們早期的成功。曾被視作“自有品牌”電商代表的網易嚴選幫助很多人實現了“降級的中產生活”：通過ODM的模式，讓一部分人用低價買到大牌同款，在毛巾、紙巾、肥皂盒等消費品上，又通過類似MUJI的簡潔設計，賣出了比一般超市貨更高的價格。
但拼多多橫空出世，用低價白牌商品攻城拔寨。如今的網易嚴選，已經從獨立主營業務并入了“創新及其他事業群”，不在財報中單獨披露運營數據。同樣，拼多多上能花2.9元包郵就買到的便宜垃圾袋，也影響了消費者去超市的動力。
從零售商的角度來說，一家超市品牌往往會設置采購部門和自有品牌部門。兩個部門之間的利益沖突和相互博弈，會影響自有品牌的發展。超市貨架空間有限，店里一旦增加了自有品牌的商品，其他品牌商品的空間就會被壓縮，這會影響到采購部門的業績。
只有這兒才有=差異化+吸引力
盒馬總是提到自己與“傳統商超”的區隔。不論是自有品牌切入的品類、商品稀缺性、與供應商的利益分配，或是商品開發的參與度。對消費者來說，感受最明顯的還是盒馬制造“網紅”的能力。
趙家鈺是在小紅書上發現生牛乳草莓酸奶和喜茶奶茶味青團這些爆款的。如果按照投資界的流行說法，“有人愿意拍照分享到朋友圈的才叫品牌”，盒馬算是個深入人心的品牌了。
如果說以上幾款網紅還只是憑顏值和口感走紅，盒馬推出很多商品的動力，是因為看到了更深層的消費趨勢：越變越小的家庭，和離廚房漸遠的年輕人。譬如，盒馬將傳統的10kg包裝米變成了一餐就能吃完的300g瓶裝米，還推出了撕開包裝就能做一頓“缽缽雞”、“冷吃兔”的冷泡汁，滿足了很多年輕人做菜便利、新鮮的需求。
它還相當敏銳地抓住了國際的消費趨勢，歐洲網紅果汁Innocent的冬季限定款在盒馬獨家首發，人造肉品牌Beyond Meat進入中國市場時首發也在盒馬。
“只有這兒才能找到”，恰恰是一家零售店的吸引力。
“傳統自有品牌可能更多是針對已有的暢銷的商品，做一些仿制性開發，我們這里更多做一些引領和差異性開發”，盒馬商品采銷副總經理肖路這樣總結盒馬做自有品牌的路徑。
國外零售商們的做法是，自有品牌更多集中在食品領域——它們更容易在口感、新鮮度或概念上做出差異化。生鮮或農副商品很難有品牌屬性，但消費者一旦信任一家超市，就會不斷購買。
2017年，美國最受歡迎的幾家超市中，絕大部分食品類的自有品牌都通過主打“天然”、“有機”等概念，更不用說直接以有機食品為賣點的全食（Whole Foods）和Trader Joe's Market了。
（2017年美國最受歡迎零售品牌）
盒馬從一出生，打的也是生鮮牌，之后不斷推出的“日日鮮”、“有機鮮”、“零系列”等自有品牌也大多分布在食品領域。以主打鮮食的盒馬工坊為例，每25-30天就要更新超過30款熟食、面點、半成品菜，春天賣青團、夏天賣糟鹵、秋天上板栗、冬天賣豬肚雞火鍋……今年1月至今，盒馬工坊已推出了1400多款商品。
但盒馬并沒有單純以品類做下一個自有品牌的規劃。“（我們）注重的是今天消費者需要什么，渠道里還沒有什么。我們一旦發現了空白點，現有商品結構還不能夠滿足消費者對于優質優價的需求，或是市場上有類似供應，但質量跟價格的比率不讓人滿意，我們就會去滿足這樣一個需求”，趙家鈺表示。
如何發現這些需求？在肖路看來，盒馬能出爆款，依賴于有經驗的研發人員。當人人都談大數據時，依據數據但不迷信數據成了非常重要的準則，“海量的數據只能告訴你現在時尚的趨勢是什么，這個只能讓你去跟隨時尚，并不能讓你創造時尚。”
但有時，盒馬創造的時尚超前到難以找到商品的生產商。
今年5月，盒馬和正大集團合作推出了一款0抗生素雞蛋。即便在海外市場，0抗食品也是一個前衛的細分市場。在中國市場上更是處于剛起步的狀態，少有消費者了解這個概念，能生產0抗雞蛋的廠商，也只有行業幾十萬分之一的比例。
“整個行業都在使用抗生素。”正大集團中國區可持續發展部副總經理郭天鑫對「電商在線」表示，不使用抗生素意味著巨大的養殖成本：一旦承諾了0抗，蛋雞生病后，就無法用藥，同時必須把同時飼養的一批雞全部替換，損耗極大。另外，要生產0抗雞蛋，需要有科學的免疫和提前預防，也會拉高成本和價格。
“像找愛人一樣找合作伙伴”
“盒馬的人都不下班的嗎？”、“跟盒馬前期的合作里，這要改那要改，我相當于蛻了一層皮”，任健說。他是眉縣老秦人食品有限公司的董事長，也是盒馬“張爺爺手工空心掛面”的生產商。
幾年前，《舌尖上的中國》帶火了手工空心掛面，但這種陜西傳統面食，需要耗費大量手工、又費時，以小作坊的生產方式為主。任健的掛面廠就是這樣一個傳統手工小廠，人均日生產量不過40公斤。難以實現規模化的生產，讓手工空心掛面很難出現在各大商超渠道，只有西貝莜面村等少數餐飲渠道能吃到它。
5年前，盒馬找到任健，希望把這個地域網紅推到全國。這需要結合古老工藝和現代食品安全，不斷研發設施、設備、工具。磨了一年之后，任健的小廠經歷擴建、工藝改造、提升產能，已經達到5噸的日均產能，并從百萬級的銷售額，增長到了千萬級。
從一家小作坊成長為行業頭部廠商并不容易，任健一度要放棄。事實上，「電商在線」過去采訪的幾家盒馬供應商，都提到了與盒馬合作的壓力。
盒馬一款新品的平均開發周期在六個月左右，而行業內傳統的速度大約在18-24個月。更快的開發速度，以及對商品開發更深的介入，給了供應商們極大的緊迫感。
王濤在一次公開演講中談過自有品牌開發的三個階段：一，自有品牌份額在3%到5%之間，可以更多針對單品發展，專注于性價比；二，自有品牌份額達到10%以上，要有更強的品牌管理策略，讓消費者建立品牌忠誠度，在這個過程中生鮮自有品牌要發展起來；三，豐富高品質差異化的商品，要非常深度的介入到產品開發過程當中。
從目前來看，盒馬生于第二階段，走到了第三階段。這也是趙家鈺認為盒馬采銷體系的最成功之處：建立了一個大中臺的買手體系。買手和傳統商超的采購們扮演著完全不同的角色：傳統采購是“坐商”，以談判為主；而盒馬的采購大部分是“行商”，“會走到基地和產區，通過系統化的方法拆解、檢驗整個產業鏈里面的工藝，幫他們沉淀技能”。
每一個品類，對買手提出了不同的能力要求：盒馬的五常大米，介入了米種的創新研發環節，還把米廠認為毫無價值的碎米做成了代餐粉；而蔬果品類大多需要買手們深入到種植端，進行產地的品控；水產不需要盒馬育種投苗，但需要買手們參與越庫暫養的環節。
從某種程度上說，盒馬參與了產品生產流通的全過程，從研究需求開始，開發產品、確定廠家、定制生產、自有品牌、終端銷售，一直走到售后服務。
“盒馬像找愛人一樣找合作伙伴。伙伴們既要有能啃硬骨頭的愿力，也要有大力投資的能力。”趙家鈺說。盒馬對供應商的要求很高，但供應商們終究還是在“相愛相殺”的過程中走下來了。這是因為盒馬打破了傳統商超與品牌商及供應商之間的關系。傳統的零售商依靠收取進場費、陳列坑位費和商品進銷差價盈利，這意味著一個品牌要在超市上架，得交齊幾筆“苛捐雜費”。
“我們不但要自己做好產品，還要琢磨怎么把它賣出去”，任健曾經為這些費用頭疼，但在盒馬沒有那么多的苛捐雜費。
“我們不是關起門來自己生產自有品牌，而是倡導和品牌商、生產商，一起去共創合作，而不是去擠壓傳統品牌在盒馬的價格空間。這是共建共生的過程。”肖路對「電商在線」表示。
規模是入場券
零售商要做自有品牌，資本和規模是入場券。
沃爾瑪的低價和高毛利，來自于它對供應商擁有強大的議價能力——一家超市就占據了美國零售市場和超市行業的半壁江山。
而盒馬在5年內開出的250家線下鮮生門店，以及今年10月開張的X會員店，盡管還是個不大的數據，但它們保證供應商能獲取穩定銷量，從中獲利。盒馬一開始就瞄準的新中產消費群體，也留出了利潤空間。
高毛利產品擁有銷量保證，也反過來推動了產業鏈的創新。
拿大米來說，中國每年投入大量資金研發新米種，但最后真正能夠送到消費者手里的寥寥無幾。這是因為銷售渠道無法確保新米種暢銷，不敢從工廠進貨，種植人員也就不敢種。環環相扣的負面反饋，卡住了創新鏈路的脖頸。而盒馬和供應商共同參與了一款新米種“吉粳511”的研發，并承諾收種和加工，“使得整個產業鏈能夠順利的往前走。”
今年以來，盒馬正在走出“盒區房”，不光在天貓上開了旗艦店，還在不斷建立起更大規模的供應鏈網絡。目前為止，盒馬有44個常溫和冷鏈倉、16個遍布全國的蔬菜、水果的加工中心，以及6個水產的展養中心。
“盒馬的品牌中心不僅僅是一個傳統的產品開發部門，我們也在為品牌商、生產商這些合作伙伴提供產品推廣，實現多平臺的銷售”，肖路說。
