我們感覺到電商有三大發展趨勢：
第3個趨勢比前2個趨勢要緩慢，但更深刻。今天我們來談一下即將到來的：內容電商化，電商內容化。
我們依舊選取了兩條戰略增長路徑，來給大家解讀一下：
我們從旅游、投資、美妝三個行業傳媒角度，來看三個案例。
垂直搜索+旅游媒體+流量分發
定位策略：
去哪兒是一個第四方平臺，它是中國第一個旅游垂直搜索引擎，還是中國第一、亞洲第三的旅游媒體，最重要的是它能實現流量分發。
當年，攜程、藝龍都是第三方平臺，把酒店與消費者兩方連接起來。而去哪兒是第四方平臺，能跨越多個第三方平臺，對同一個酒店同一個產品進行比價。
營銷策略：
① 最大的競爭對手攜程，主打“商旅人士的在線旅行社OTA”。
去哪兒另辟蹊徑：
去哪兒前兩個策略都是高度差異化競爭，是非常成功的。第三個策略大方向沒問題，但是執行效果欠佳。
②跨界對標美團。
美團現在的定位是“本地生活服務類電商”，去哪兒在開展自營業務后，實際主打的是“商務旅行服務類電商”。
美團取得了階段性成功。站在用戶認知的角度，去哪兒本來也可像美團一樣成功，但是吃虧在品類不夠聚焦，而且沒有熬到移動互聯網的紅利爆發期。
③跨界對標沃爾瑪。
沃爾瑪是“線下流量分發+自營業務”，有非常強大的選品策略：
去哪兒主打“線上流量分發+自營業務”，選品策略與商業模式沒有充分地學習借鑒沃爾瑪，過早地與攜程、藝龍等供應商進行了殘酷的同質化競爭，非常可惜。
競爭結果：
整體上，去哪兒是在線旅游業的一股清流。從搜索、傳媒，最終走到了交易，實現了旅游行業傳媒商業化的三級跳。
去哪兒有非常多的值得學習和借鑒的理念與策略：
由于價值鏈設計上有缺陷，自營業務侵占了攜程、藝龍等第三方平臺的利益，導致了殘酷的同質化競爭。
2011年，百度控股了去哪兒。2015年，攜程與去哪兒、百度進行股權置換，成為去哪兒第一大股東。
投資傳媒+社區運營+內容電商
定位策略：微博是寬口徑的互聯網社交媒體。雪球最早主打“投資社交傳媒”，后發展為“內容聚合”，再到“社區運營”，最后走到了“內容電商”。
營銷策略：
競爭結果：2018年7月，雪球獲得了1.2億美元戰略投資，股東包括螞蟻金服、紅杉資本、晨興資本和千橡投資等。這一輪融資的一個重點是投資交易系統的產品開發，它成功地完成了傳媒、社區、交易的金融投資傳媒商業化的三級跳。
雪球也是中國最大的投資社區，目前月活1200萬，日均生產20萬條討論，交易用戶也在幾十萬。
購物筆記+消費口碑+內容電商
定位策略：
營銷策略：
①從美妝博主到明星帶貨。
比如：演員林允在微博上有876萬粉絲，在小紅書上有837萬粉絲。顯然小紅書的粉絲更有商業價值，因為帶貨能力強，林允拿到日本美妝品牌IPSA茵芙莎的代言。
②從購物筆記到消費口碑。
這是絕大多數互聯網知識社區（比如：豆瓣、知乎等）在商業化過程中繞不過去的一道檻，小紅書的用戶聚焦在愛逛、愛美、愛秀的新中產女性，躲過了這個大坑。消費口碑意味著能把用戶從重度決策降低到輕度決策，非常有商業價值。
③從淘寶導購到自營業務。
相當長的一段時間內，小紅書成了一些年輕女性上淘寶之前必須要打開的購物紅寶書。于是，小紅書開始試水自營電商。
2014年8月，小紅書上線了第一款秒殺產品，賣的是一款希臘品牌的清洗液，一瓶98元，成功轉型。
競爭結果：
顯然，小紅書已經成為內容電商的代表企業之一。
內容+產品+服務，已經成為新經濟的標配。電商內容化是逆向進化的，是先有內容消費，后有商品消費。
因此，我們從內容商業化角度來看三個案例：
PGC內容+IP
定位策略：如果我們用出版零售化、出版電商化來定位得到與喜馬拉雅，肯定不過分。喜馬拉雅是知識服務商中的大型購物中心，而得到是知識服務商中的精品專賣店。
營銷策略：
①創新品類。
得到跨越了傳媒、出版、教育三個領域，屬于中國本土高質量的品類創新。
②打造個人IP。
一年一次的跨年演講，每一次都是千萬級的流量曝光，充分利用羅振宇個人IP價值；舉辦知識發布會，充分發揮薛兆豐、徐小平、李翔、羅永浩等KOL的個人IP價值。
一句話小結：
③專注精品店模式。
得到追求的是專注精品、小而美、知識標簽更重的精品專賣店。既避開了與喜馬拉雅、蜻蜓等的正面競爭，又樹立了中國精品知識服務商的品類第一。
競爭結果：截止到2018年05月，得到APP用戶量超過2000萬，據悉得到估值約70億。
補充說明：得到的強項是出版零售化，弱項也是出版零售化。
為什么這么說？
因為得到收獲的是出版內容價值的互聯網化。但是，得到，沒有咨詢，也沒有投資孵化，更沒有連接線下產品與服務。巨大的流量和品牌效應還可以挖掘更大的商業價值。
UGC內容+服務
定位策略：視覺中國是中國首家互聯網圖片公司，擁有中國最大的版權圖片庫，約占40%左右的市場份額。
營銷策略：
①敏感抓住行業痛點。
2000年，視覺中國創始人柴繼軍和歡聚時代創始人李學凌都在《中國青年報》任職。作為圖片編輯，柴繼軍發現了一個行業痛點，即：報社記者拍攝的現場新聞照片往往是幾十張選兩三張使用，有閑置，而另一方面，有大量的媒體缺少現場新聞照片。
②這個痛點有沒有商業價值呢？找對標。
2011年，美國圖片市場占廣告市場份額為2.4%約40億美元，而當時中國這個指標僅為0.5%不到2億美元。正應了那句話：越是巨大的困難，越有巨大的商業機會。
③快速形成交易閉環。
視覺中國的商業模式相對比較簡單，就是拿到照片版權，同時找到下家進行撮合交易。線上內容展示，線上線下交易服務，“內容+（交易）服務”的盈利模式就建立起來了。
④開展上市資本運作。
2014年，視覺中國借殼上市，隨后開展了一系列強化版權優勢的收購，在中國圖片商業市場形成了相對壟斷優勢。
競爭結果：2017年，視覺中國營業收入8.1億，比2016年同期增長10.8%，穩居中國正版圖片交易品類第一。
補充說明：視覺中國的銷售毛利率從2014年55%，上升到2017年66%。說明圖片市場是處在一個上行的大趨勢，公司盈利能力也是向上的。
但是，視覺中國的產品化能力還有待進一步深度挖掘，如果能形成“內容+產品+服務”三項全能，那公司市值應該奔向是1000億當量。
UGC內容+產品
定位策略：大眾點評定位是“中國最大的本地生活信息門戶”，它與去哪兒不同，不進行APP外部信息搜索，也與小紅書不同，不直接以內容為紐帶進行商品交易。
營銷策略：
①用戶生產內容。
經過十年的沉淀，關于商家產品95%的內容來自用戶生產UGC，它是中國優質餐飲商家線上第一流量入口。
②認知影響決策。
非常厲害的是，大眾點評對商家的評價，超過了用戶認知的閾值，能直接影響到用戶決策。
③高低雙產品策略。
競爭結果：2015年與美團合并之前，大眾點評共完成F輪融資，估值40億美金，股東包括紅杉、騰訊等。
補充說明：大眾點評有“內容+（流量分發型）產品”，但是，在B端商家服務與C端品類塑造上，還有巨大的上升空間。
目前，小紅書已經在向“本地生活消費口碑”品類第一迅猛出擊，比大眾點評的商業模式要領先。大眾點評面臨跨界競爭。
電商內容化、內容電商化如何實現？
總體上說，電商內容化、內容電商化的業態極大豐富。因時間有限，我們今天就小結2條戰略路徑和6個典型案例。
①傳媒商業化三級跳
②“內容+產品+服務”三組合
